当你的IT团队面临必要的变革时，让每个人都接受并适应，这是关键，而且具有挑战性。有些团队成员天生就会任何变革，即使是那些曾经具有适应能力的人，也可能由于多年近乎持续的动荡而变得变革。Gartner的一项研究发现，愿意支持组织变革的员工比例从2016年的74%下降到2022年的43%。

　　Sendero Consulting董事总经理Wayne Tung表示：“你可以拥有最好的解决方案，但如果没有采用，就是失败的。合并、收购、资产剥离——任何类型的变革都是如此。”

　　如果每当你向团队提出变革的时候，他们都会、坚持或者争吵，这不仅仅是因为他们是一个变革的团队。“变化总是存在的，”HR Acuity首席技术官Jim Moore说。“一个健康的团队已经习惯了。如果你建立了信任，人们可以随意提出异议，但他们知道你将会做出决定，每个人都需要做出承诺。”

　　很多IT领导者掌握了通过变革领导团队的艺术，他们说，诀窍是建立一个具有组织信任、心理安全和抵抗自由这三者恰当组合在一起的团队。

　　Moore将人分成了几类，从那些愿意接受任何改变的人、到那些反对所有改变的人。他说，即使是寻求变革的人，如果你在没有警告的情况下对他们做出改变，他们的反应也不会是很好的。

　　他说：“围绕变革进行尽早且经常的沟通，这非常重要。你必须说，‘这就是我们今天的处境’，阐述你下一季度的目标。”

　　有些变化——例如收购或领导层变动——不会引起太多关注。但通常情况下，你提前就知道了，不要等到最后一刻才让你的团队做好准备。

　　Sendero公司的Tung说：“我们有太多次看到客户安装了新系统，却在上线前一天才对用户进行培训。你可以想象会发生什么：没人愿意采用，每个人都在反击。‘我们为什么要这样做呢？系统没有出问题，为什么要修它？’”

　　Amplitude公司工程高级副总裁Shadi Rostami建议，即使你觉得自己没有时间，也要努力挤出一些时间，即使这意味着你的主动性会有所下降。“如果我多花一点时间，也许可以与公司中的一些有影响力的人进行交谈，询问打假的观点，那么就更容易做出改变。”

　　Juniper Networks首席信息官Sharon Mandell说：“你需要一个明确的‘原因’，然后你需要沟通、沟通、再沟通。如果你认为自己已经沟通得足够多，那就再多沟通一些。”

　　她说，人们仍然会。总会有人说：“我们一直都是这样做的，而且效果很好。”

　　税务和会计公司BPM的首席信息官Moe Asgharnia对此表示认同。他说：“当变革很容易推动的时候，通常是因为人们了解变革的原因。这需要时间，但你必须帮助人们了解这将如何使公司、团队、个人、他们的职业发展和未来计划受益。”Amplitude的Rostami建议，与其简单地告诉人们“为什么”，不如帮助他们自己找到答案。

　　“我希望人们感觉是自己坐在驾驶座上，最终，是我自己做出决定的。”但花时间引导人们得出你已经得出的结论，可以帮助人们接受改变。他们会觉得，他们对变革是有一定控制权的。她说：“你可能会觉得这么做效率很低，如果我在全体会议上宣布这一变化，可能会更快。”但这样会带来阻力，无助于变革取得成功。

　　软件公司Rising Team的首席执行官、创始人Jennifer Dulski表示：“如果变革与使命和目标挂钩，那么变革最容易被接受。每家公司都有愿景、使命和价值观。”如果你将改变与此联系起来，就不会让人觉得很随意或者不必要。“首先要把它扎根于你的使命中，清楚由此带来的好处如何与使命联系起来。”

　　CTO Club技术总监Paulo Gardini Miguel对此表示认同。他说：“首先要描绘大局，解释变革背后的理由，展示这是如何与组织的目标保持一致的，强调变革给团队、公司和客户带来的好处。”

　　Dulski说，只要有可能，领导者就会比企业既定的使命更深入。努力寻找一条信息，不仅能表达团队的使命，还能表达每个人对公司使命的理解，或者至少表达每个团队成员的个人使命。

　　她说：“每个人都有不同的动机，你越了解员工的动力、对他们重要的事情、他们关心的事情，你就会越具体。对于一个人来说，自己理解的‘为什么’和其他人的‘为什么’略有不同。”

　　很多团队成员在遇到重大变化时会问的第一个问题是，“这对我来说意味着什么？”Dulski说，只要有可。