昌河飞机工业（集团）有限责任公司（以下简称昌飞公司）始建于1969年，隶属中国航空工业集团有限公司，具备研制和批量生产多品种、多系列、多型号直升机和航空产品零部件的能力，是中国直升机科研生产基地和航空工业骨干企业，具有雄厚的科研生产和技术实力，设有博士后科研工作站，是国家企业技术中心、工业和信息化部首批“智能制造试点示范单位”、国防科技工业高效数控加工研究应用中心，与清华大学合作成立了直升机先进制造研究院，设有航空应急救援重点实验室，是江西省航空应急救援装备保障及培训基地，拥有智能物流配送中心、精益制造生产线，数字化集成制造、复合材料加工、直升机动部件生产等处于国内先进水平。

　　“十二五”以来，昌飞公司聚焦航空主业，进行管理变革，推行基于信息化的精益管理，通过机制创新、体系建设、智能制造、数字赋能等方法途径，开展企业数字化建设整体规划，夯实了业务数字化管理基础，驱动精益生产数字化转型，推动航空产业链高质量发展，实现了直升机产量快速增长。“昌飞造”多次参加重大阅兵、庆典，接受祖国和人民检阅，并多次飞出国门参加国际行动，扬国威，壮军威。

　　党的十八大以来，我国国防建设从维护传统安全升级到维护国家综合安全和战略利益，国家对装备建设提出了“好、快、多、省、实”的要求，对装备质量、作战效能、快速响应、好用管用等方面提出了更高标准；直升机作为兴装强军、巩固国防安全的重要装备,需求持续增加；民机市场方面，随着国外直升机制造商“本土化战略”迅速渗透，地方和社会资本进军直升机产业，竞争日趋激烈。面对难得发展机遇与挑战，昌飞公司在较短的时间实现了高速发展，但对标世界一流航空企业，还存在不少弱项短板，管理模式方面未能实现转型升级；生产模式和生产能力不能适应产业快速发展现状，难以满足军队现代化建设对装备产量和质量的需求；在厂所协同、供应商管理等产业链上下游建设存在短板，信息流通存在堵点；传统服务保障模式难以适应现代战争快速响应需求等。

　　航空装备制造企业的数字化转型升级是涉及企业全业务、全流程、跨职能的系统性变革，不但需要企业全员参与，而且需要客户、装备设计单位（研究所）、供应商等产业链单位协同支撑，具有变革力度大、牵涉利益广和各类资源投入高等特点，给企业的数字化建设带来了诸多挑战与难点。转型过程中通过不断地试错实现成效的最大化，需要消耗大量的资源。同时，构建符合航空产业链需求的数字化生态系统，很难由某一家企业独立支撑，需要政府、行业、院所、高校、金融等单位的合作，由于行业保密因素影响，航空制造企业与用户、装备设计单位（研究所）、供应商在网络互连互通、数据共享、标准统一（数据格式、管理要求等）、数据安全等方面协调难度和建设难度都很大，物联网、5G网络等先进技术的应用也有较大限制，成为企业数字化转型的一大桎梏。企业数字化转型需要统筹优质资源，从标准、技术、人才和资源等多个方面着手，才能支撑起企业乃至产业链的数字化转型。

　　数字化转型是庞大复杂的系统工程，不同类型的企业有着完全不同的路径和方法。航空制造企业的管理和业务模式均有其独特性，传统业务所使用的ERP、MES、PDM等系统相对稳定，相比IT企业，在前沿IT技术更新迭代方面较为缓慢，导致企业创新能力不足，融入互联网的思维不够，需要结合企业自身现状进行定制化转型，对技术、人才和资源有着十分苛刻的要求。面对数字化转型升级需求，昌飞公司在架构设计、开发维护、数据管理和智能制造相关领域缺乏高素质人才。受制于地域和待遇问题，昌飞公司招聘高端IT技术人才难度较大，现有人才也存在流失风险。目前，昌飞公司依靠合作项目进行外部人才引用，但由于其对企业管理和业务模式理解存在出入，仅能进行技术的输入，同时，在项目结束后，昌飞公司已有IT人员难以及时掌握系统建设的核心原理与框架，难以持续性开展相关系统的后期运维，企业数字化转型推进进程受到一定影响。

　　昌飞公司以习全面推进国防和军队现代化建设指示批示精神为引领，按照能打胜仗的要求，加强航空装备现代化建设，对标世界一流航空企业数字化转型发展趋势，制定“流程贯通、数据驱动、敏捷柔性、持续创新”的数字化转型推进策略，按照“架构引领、流程主导、信息化支撑”系统工程方法，开展数字能力规划和数智能力规划，形成企业数字化转型架构，通过搭建一体化的IT信息化管理系统，开展数字化仿真、数字化设计和数字化制造，贯通产品全生命周期全过程，着力打造厂所协同研制体系、供应链管控体系和柔性保障体系，实现全产业链协同；通过开展生产管理、采购管理、项目管理等通用能力赋能，发挥数字化、智能化技术推动作用，提升企业智能制造水平；通过重要业务能力建设和核心业务能力建设，持续提升企业数智能。