21世纪初，刚刚成立的国务院国资委主导了一轮对新加坡淡马锡控股（私人）有限公司（下称“淡马锡”）的集中学习。2005年至2008年，国务院国资委、多家央企的董事长、董事、执行董事密集前往淡马锡，就淡马锡的公司治理、董事会建设、利润和薪酬考核等方面展开交流。

　　这是国资委成立以来，首次组织央企学习淡马锡，也是国企改革历史上唯一一次大规模远赴新加坡的交流。

　　淡马锡是新加坡政府全资拥有的投资控股性公司，新加坡财政部持有其100%的股权，除确定淡马锡董事会成员和总裁以及审查淡马锡的业绩表现外，政府将其余权力基本上授予了董事会。董事会是淡马锡运转的核心，为此，淡马锡搭建了一个多元、平衡的董事会制度。

　　对当时的中国国企而言，淡马锡可以回答两个最为关键的问题：政府该如何管理国企，国企该如何管理自己。

　　这也是中国国企改革的一个关键时期，在这一时期，国企董事会制度得以建立，现代公司制度初具雏形。

　　自此，淡马锡模式成为中国国企改革的一个符号，在此后若干年中，时常出现在市场舆论和官方表述中。

　　一名曾参与国企改革文件编写的国资人士认为，反复讨论淡马锡，体现出社会对国企的市场化期待，期待用更市场化的方式改革中国国企，而不是让国企成为行政化、垄断化的主体。

　　2003年，刚刚成立的国务院国资委面对着一批内部治理颇多乱象的国有企业。

　　一名央企高管对2003年的国企内部治理乱象记忆犹深：面临重大投资决策时，“眼一黑”就干了；一把手拥有很强的话语权，一旦一把手出现决策失误，企业就会吃大亏。

　　公司治理的乱象，表明国有独资公司并没有解决传统国有企业转向市场之后，权力过分集中的弊端，大多数国有企业在很大程度上还是一把手一个人说了算。

　　一名曾参与20世纪90年代改革的国资人士说，很多企业搞不清自己的权责义务，企业一度失控，也存在部委越权的情况。但这种越权在他看来，是当时情况下的一种不得已而为之的行为。他说：“当时，监管部门不得不穿透到央企的三级公司以下，这些公司的投资和人员任命都要经过审批，因为当时的中央企业管理混乱，重要的三、四级企业一旦管不住，整个集团就面临风险。”

　　一系列问题摆在了刚刚成立的国务院国资委面前。彼时，中国已经加入世贸组织两年，建立现代企业制度成为这个年轻部委的重要任务。

　　一位负责国企改革的人士在笔记本上写下了这样一段话：新成立的国资委在履职方式上面临两难选择。如果继续过去机关职能部门直接行使出资人的各项权利的做法，很难避免对企业的行政干预，企业的经营自主权将受到极大削弱;如果将出资人的权力放到企业，则无法解决“一把手”的权力制衡问题。因此要避免走上过去“一放就乱、一管就死”的老路，必须在改革创新中谋求出路。

　　最终，国务院国资委将董事会建设作为健全国有企业公司治理结构的突破口。董事会的建立意味着企业一把手的权力可以得到制衡，而监管部门也由此可以收回那只不得不伸的“手”——在理想状况下。

　　2004年2月，第38次国务院常务会议听取国务院国资委的工作汇报，汇报中提出在中央企业进行建立和完善国有独资公司董事会试点工作，得到同意。会后，国资委与中央组织部共同商量，确定神华集团、宝钢等7家企业为第一批试点单位。

　　董事会制度是现代企业制度的基础，在国务院国资委的组织下，各家央企高管也前往英国、德国等国家学习。但是，国央企作为一种较特殊的企业类型，涉及复杂的政企关系，其董事会建设该如何进行？

　　1974年，新加坡政府决定由财政部投资司负责组建一家资本控股公司，专门经营管理国家投入到各类国有企业里的资本。自成立以来，除了特殊年份，如亚洲金融危机、全球金融危机、新冠肺炎疫情等之外，投资组合净值持续上升。45年里，淡马锡资产净值增长近千倍，复合年化股东总回报率为15%。一个单一国有股东的企业能够取得这样的成就，在世界范围内极为罕见。

　　2005到2008年，国资委组织中央企业董事会试点企业董事分成9个团组赴新加坡考察淡马锡和一批淡马锡直属的全资控股公司（下称“淡联企业”)董事会的运作。

　　国资委还组织了企业财务会计、薪酬与考核、风险管理、国企改革、董事会运作基本知识等专题培训，为董事履职提供必要的信息。

　　一位基建行业央企人士回忆：“我们那一届的董事长、执行董事、总裁都抢着去，大家特别感兴趣，想看看淡马锡公司治理方面是怎么做的。”

　　之所以想重点看看公司治理，是因为该基建央企人士所在的企业，日常决策中经常遇到阻力，不是一言堂，就是决策失误，究其原。