企业数字化转型建设的尽头是数科公司，而数科公司的尽头就是被撤销，虽然大部分的传统企业在实力允许的条件下成立了内部数科公司，但大部分其实都是惨淡经营、惨淡收场，究其原因很简单还是两个字：不懂，即不懂数字化转型、不懂运营管理，要么是政绩的产物，要么就是追潮流。所以企业领导不懂数字化转型，也做不好内部数科公司。

　　老杨在之前的很多文章中做了一些剖析，在这里不做过多的描述，昨天在公众号发表了一篇培训PPT《如何从0-1创建与运营企业内部数科公司》，在甲方群内引起了广泛的共鸣与讨论，那些与老杨一样躬身入局者在字里行间无不体现着辛酸与无奈，不仅有企业本身的战略问题、组织管理问题，更有数科公司本身的运营问题，现将这些问题与不足总结如下，希望对大家有所帮助,老杨还是那句话：

　　如果企业不懂数字化转型、不懂科技公司的运营管理、没有准确的定位及长期主义，不要贸然成立内部数科公司。

　　没有核心的团队!这种团队最主要的是：技术团队、运营团队、服务团队!但尴尬的是企业的HR不懂如何去招人，数科公司需要什么样的人才?我想大部分企业的HR对此是不清楚的，因为对于企业的数字化转型建设而言HR部门也是缺乏这种数字化管理能力的，所以传统企业的HR总是以信息部门的标准去招数科公司人才，只招系统开发人员，忽视运营岗，正如某企业CIO这样评价数科公司：“其实就是一帮开发挂了公司的抬头而已”。而有些数科公司的管理者也缺乏这种组织管理能力，甚至有些数科公司的负责人为非数字化专业，从业务口转岗过来，本身在数字化管理上存在能力短板，不知道自己需要什么样的人才，不懂得如何去设计人员机构、更不懂得如何去控制人力成本，导致人员质量参差不齐，这就导致在后期的经营管理及产品上存在诸多的问题。

　　其实组织管理上的问题比较突出的还是薪酬体系，因为传统企业与互联网企业在薪酬机制上是有本质区别的，问题恰恰就在于传统企业的基因对真正互联网人才不友好，很难吸引优秀的技术人才，同时虽然数科公司是科技企业，但在传统企业的机制下也不会产生互联网企业的文化土壤，导致薪酬不够灵活、缺乏竞争力，比如互联网企业的项目奖金制、视贡献制定的灵活加薪制，这在传统企业体制下的数科公司根本难以实现，导致育人难、留人难。

　　某企业CIO毫不客气的指出：“内部数科公司有个天生的缺陷，眼光局限于公司内部，不管从技术上还是业务上都比不上市场上的专业数科公司，更不用说产品，除非他是在垄断或者龙头标杆企业。”

　　其主要原因还是部分企业数科公司的开发人员视野太窄，喜欢困在自己的代码世界里，互联网公司的码农基因习惯了按部就班，不懂得也不会去主动了解业务，导致开发出来的产品功能业务部门不喜欢用，简单的技术思维往往在日常工作中忽视了实现及应用场景的复杂性，很多开发人员经常说的一句话就是：只要需求逻辑说的清楚，我都能给开发出来!其实在传统企业里做数字化技术实现简单，但往往复杂的是落地。但凡产品功能上的一点小问题，业务部门就可以以此为借口不用，这也是为什么很多企业有了内部科技公司，解决了软件系统定制化的技术问题，但没有解决业务部门的痛点，开发出来的产品被吐槽不好用，数字化建设依然做不好的原因。如此被嫌弃的情况下数科公司何来竞争力?

　　还有一个比较常见的问题是，部分企业数科公司重视项目数量，而忽视产品质量。某企业领导吐槽道：

　　数科公司啥活都想揽，只要某领导有想法，哪怕是临时起意，他们马上就拍胸脯保证没有干不了的事，然后一顿ppt策划、汇报，领导大悦，指示一个字：干!实际一顿操作结果：没有干得好的事儿。

　　2.产生大量的鸡肋系统，有的企业运行的系统多达上百，但真正在用的功能却没多少，但系统上线了就要去运维，产生大量的运维成本，虽然系统不好用，但某些功能还在用，停了也不是，废掉也不是，系统太多了如果重构成本与风险又非常大，形同鸡肋。但对于数科公司而言大量的系统在运行就是成绩，就是业绩，这样的成绩能算核心竞争力吗?

　　某企业领导向老杨吐槽道：我们公司的数科公司就是一个二道贩子，自己开发能力欠缺不说，还经常去采购第三方的软件卖给分子公司来薅内部的羊毛，服务还跟不上，水平还差的要死!导致分子公司怨声载道!不得不承认这些数科公司的盈利手段确实很高，成立数科公司无论采取何种营销策略获取业绩与利润无可厚非，但还是要保持服务的初心，为什么部分企业的数字化做了很多年始终不伦不类，除了方法外内部的管理与赋能也是非常重要。数科公司做为企业数字化转型建设的重要环节，无论在技术上还是在服务上其能力将直接影响企业内部数字化转型建设的效果。如果数科公司一味的以盈利为目的薅企业内部的羊毛，不在产品与服务上做改。