很多有自己主张的人在一起共事时，很容易有思想上的碰撞，领导人的作用就是把他们的工作和想法衔接起来。不过，统一思想不是洗脑，而是入脑，入脑需要在员工的脑海里种植观念。

　　企业种植观念，要重视胜利精神。很多企业总是给员工大谈困难和阻碍，使得这些负面观念成为企业前进的绊脚石。我认为做企业跟日常生活同理，有些困难跨过去后，那就是门，没有跨过去那就是坎。

　　很多企业不善于 种植 观念，其实很简单，把理念封装在一个 meme（故事）里，员工之间一沟通，很容易理解和传播。这里我分享几个华为的 meme：

　　第一，针尖战略。它源自物理学的压强的原理，表示把作用力作用在针尖大的面积上，压强将大不一样。在华为，针尖战略用于开拓客户和新产品市场，新产品投入市场时，如果面积铺得太大很容易进入不了。所以往往会选择一个小一点的地方，让产品强有力地渗透，甚至最开始可以不赚钱。华为的客户经理有一个权利，可以从华为借贷产品，免费给客户使用，在客户使用期间出现的问题和建议及时反馈给工程师，不断地调试产品，直至最佳状态。先在小点上突破，再去扩大市场。

　　第二， 少将连长 。华为有一个文化，少将去做连长，哪个地方的难度连长搞不定，需要由少将级别的人接替，拿少将的工资；如果去接替的少将也搞不定，那就需要把他降为连长，拿连长的工资；而如果一个连长作出了少将的成绩，就要给他少将的奖金。

　　第三， 薇甘菊 。薇甘菊是深圳梧桐山的一种草，它能在贫瘠的土地上生长蔓延，并把其他植物绞杀了，当年华为的生长势头就像它。华为的毛利很高，但是利润率并不高，一般保持在 8%，多出来的钱用于未来竞争的投资。也就是说，一旦追求的利润率不高，那么价格相对比较有优势，竞争对手很难在这方面竞争过我们，多余的钱去提高市场占有率，像薇甘菊一样迅猛地拓展自己的疆域。

　　第四， 静水潜流 。很多企业总是想一出是一出，弄出很多动作，但其实最好的管理是无为而治，按照事物的本质规律来治理。就像一个机械里，老板是大齿轮，员工是小齿轮，大齿轮转一圈，小齿轮就需要转很多圈，如果老板不考虑客观事实，一味要求小齿轮加速马力，整个机械就一定会出问题。

　　传统的销售模式是销售人员找客户的采购，也就是蝴蝶结结构，这是一种非常脆弱的关系，很多权力都上升至公司高层，一些大的采购项目，采购经理没有决定权。华为实施的是钻石结构：首先，在组织层面建立长期的战略合作关系；另外，找到关键客户，在关键客户那里打通各个环节，包括解决方案之间的对接、业务层面的对接，就连客户的产品售卖不佳的问题都需要帮忙想办法，这就形成了一种稳定的结构。

　　当然，这种钻石结构合作关系只适用于大订单、大客户，因为前期的开拓成本很高，后期维护客户关系的成本也很高，需要有源源不断的订单跟进才划算。

　　什么意思？比如跨境电商，在平台上做服务投入很大，如果这些卖家自己有运营能力，就可以节省成本，员工的能力建设也是同样的道理。

　　比如，做动力电池的企业，工人基数非常大，这些工人去往产线往往缺乏能力。为了解决这类情况，人力资源一般会为这些工人赋能，努力促进他们提升能力上岗，但学习周期很长，经常刚有能力上岗时，一些工人就离职了，导致资源浪费。

　　企业的运行十分复杂，如果每一个细小的环节都需要通过赋能、改造别人实现，会成为很大的负累，难以前行。因此，所谓的培养，最好是给员工机会，让他在行动的过程中自我赋能。

　　微软做的就是一个开放系统，做得很成功。组织系统也一样，机关和前线之间要有一个良性的合作关系。企业要撑住，离不开外力牵引，而外力来自前线。很多企业经常犯一个错误，老是怀疑前线的忠诚度，导致前线和机关相互分裂。因此企业的运作一定要建立开放系统，封闭会作茧自缚。

　　此外，很多企业时常列出一堆目标，但我认为一个企业或者一个部门在一个阶段最好只设立一个 KPI。因为 KPI 越多，资源越分散，执行力也就越弱。因此，最好一个时期主抓一个重点，目标要明确而少量。

　　实际上，流程是显性的，部门是隐性的，是流程在调用部门。每一个部门代表一个能力中心，这些能力只有被流程汇总起来，才具有意义。也就是说，我们所有的价值创造都通过流程，而业务就是流程，所以我们把企业分为两个部分，一个是 军令系统 ，一个是 军政系统 。部门是军政系统，流程是军令系统，流程指挥部门打仗和解决问题，部门服从流程的指挥。从这个角度来看，我们所在的部门只是一个执行机构，实际上的管理者是业务流，业务流会延伸至周边部门，所以我们需要产出自己的业务成果。

　　当有了有效运作的组织之。