创建一支高效率的团队，管理层应该努力营造一种支持性的人力资源环境，包括：倡导成员多为集体考虑问题，留下足够的时间供大家交流，及时对成员取得成绩的能力表示肯定和给于鼓舞。这些支持性的做法是帮助组织向团队合作迈出了必要的一步，因为这些步骤促进了更深一步的协调，信任和彼此之间的欣赏。管理者需要为此构架一种良好的沟通平台。

　　在我所组的这个团队中，共7人，我们来自五湖四海，各有所长，但相同的是所有的成员都有想干一番事业的雄心，在后来合作的过程中，我们越发的向一个中心聚合了，这正是一种典型的团队精神的体现。

　　每一位成员都希望拥有一支光荣的团队，而一支优秀的团队往往会有自己独特的标志。如果缺少这种标志或者这种标志遭到损坏，作为团队成员的自豪感就会荡然无存。殊不知，团队成员的自豪感，正是成员们愿意为团队奉献的精神动力。

　　因此在团队中营造一种英雄主意的亚文化，将会对团队的创造力产生了积极的，深远的影响。

　　在我的这支团队中，我本人就亲身经历了一件令成员自豪的事情，在前不久举行的一次公益活动中，我们几个在人流中发团队的宣*，在其过程中，有位拿到宣*的小伙子，把宣*让坐垫垫在了自己的下面，当时我还没有发现，我团队中的老七，主动礼貌的向那个小伙子打招呼，要求他把坐在下面的宣*给交还回来，谁知道那个小伙子竟然不同意，老七在报摊上买了份报纸，要求和他进行交换，没有想到的是，我们都已经这么做了，那个小伙子还是摆着一副死猪不怕开水烫的态度，后来聚集的人是越来越多，在人们一致的声讨中，小伙子自知理亏，乖乖的把宣*还给了我们，人群中竟然不约而同的想起了掌声，为我的公益活动鼓掌，也为小伙子知错能改而鼓掌，此事还惊动了警察，恰巧的是西安一家报社的记者经过此地，后来在华商报还有一个小小的报道。

　　团队成员必须具备履行工作职责的胜任能力，并且善于与其他团队成员合作。只有这样，每一位成员才会清楚自己的角色，清楚自己在每一个职能流程中的工作位置以及上一道工序和小一道步骤。只要这样，每一个进入团队的人，才能真正成为一个团队成员。如果做到了这一点时，成员们就能根据条件需要，迅速行动起来，而不需要有人下命令----换言之，团队成员能根据工作需要而自发的做出反应，采取适当的行动来完成团队目标。

　　例如现在的IDC行业，就必须要有，销售--技术--客服-售后，等各个支点，各成员只有各尽其职，各显其能，这个团队才能健康的高速的运转。

　　主管成员的职责是激励整个团队向整体目标努力，而不是强调个人的工作量。如果做的好，一位劳动模范也许会起到领头羊的作用；然而在不同的工作环境下，这种做法却很可能打击团队的合作。

　　那我们应该怎么做呢！为团队设定一个具有挑战性的目标，并鼓励每一位成员的团队协作精神。当人们意识到，只有所有成员全力以赴才能实现这个目标时，这种目标就会集中成员的主意力，一些内部的小矛盾也就往往消失于无形了。此时，如果还有人自私自利，其他人就会谴责他不顾大局。这样，就能形成更加紧密团结的团队。

　　一个卓有成效的绩效评估体系同城包括两种评估形式：正是评估和日常管理中的及时评估。为什么要进行这种评估呢？首先是希望通过对成员的考核，判断他是否称职，从而切实保证他们与职位的匹配，报酬，培训等工作的科学性，这就是绩效评估的评核性；其次是希望通过绩效评估，帮助成员找到自己绩效差的真正原因，激发成员的潜能。

　　团队应该营造出“对内具有公平性，对外具有竞争力”的特点。无论是金钱报酬或是非金钱报酬，其目的都应该是在于激发成员的创造力和团队合作精神。

　　当一个成员表现杰出时，我们就应该通过这种绩效评估来给于鼓励。很多时候我们会发现，仅仅发放金钱或是发放奖状是不够的，而必须双管齐下。例如：在颁发奖金的时候，也颁发“本月度最优秀成员”之类的奖杯，奖状。这样，那些钞票就会变得富有感*彩，令人激动万分，这一点河南都市网的创造人吴高远在营运他的磐石IDC业务时，就成功的运用了这个方法！

　　以上5点也是七弦在组织团队中获得的一点应验的总结，希望能够对想组团队的朋友们有所帮助。

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